从引进先进经验到本土化改造的“渤海实践”

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我们的记者赵萌·李益民

“改革开放为渤海银行引进、消化、吸收国际先进经验提供了良好的机遇，渤海银行为中国金融业的进一步拓展和开放提供了生动的实践。”渤海银行董事会秘书赵志红在第197次银行业新闻发布会上表示。

据了解，渤海银行成立13年来，随着改革开放的逐步深入，经历了初创、发展和转型三个重要阶段。渤海银行在引进、吸收、本土化和改造渣打银行先进的经营理念和业务模式的实践中，保持了规模、利润等增长指标在行业内的领先水平，实现了资产、风险和效益的协调发展。

构建公司治理体系

奠定高质量发展的基石

渤海银行在2005年成立之初，就按照现代商业银行的标准建立了公司治理机制。其股东多种多样，包括天津地方国有企业、大型中央企业和民营企业。特别是与海外战略投资者渣打银行的合作，在渤海银行的公司治理中发挥了重要作用。

据介绍，在公司治理体系建设过程中，本行构建了以不同所有制的境内外股东组成的“三会一层”为主要框架的现代商业银行公司治理结构，并建立了独立董事和外部监事制度。董事会、监事会和高级管理层下设多个专业委员会，及时形成对全行发展重大问题的决议和意见，有效发挥监督作用，确保各项决策的科学性、决策程序的合规性和决策执行的有效性。在筹建期间，渣打银行利用全球资源，派出近百人的团队为渤海银行提供全方位支持。随着渣打银行的加入，渤海银行的保荐人对“三会一层”的公司治理组织架构、各公司治理主体的责任边界以及保荐协议中的议事规则进行了具体安排，并对增资和股权变更进行了程序性安排，这在其他银行的启动工作中是非常少见的。

此外，渤海银行借鉴渣打银行的经验，根据章程制定了50多项管理制度和政策，在成立之初就形成了较为完整的公司治理体系。在充分保证“三会一层”所有公司治理主体依法履行职责的同时，渤海银行将党建工作写入了公司章程，明确了党组织是公司治理结构的领导核心和政治核心，将党组织的研究和讨论作为董事会和高级管理层重大事项决策的前置程序。

制定战略规划

引领中长期发展道路

赵志红在新闻发布会上透露，建行从一开始就坚持从高起点制定发展规划，聘请国际知名咨询公司担任项目顾问；坚持科学规划，每个时期的规划大约需要一年时间才能充分论证；坚持规划的连续性，新的规划应在实施以前的规划和分析利弊的基础上进行，从而保证经营理念的一致性和企业文化的连续性；坚持监督实施，每年动态跟踪、评估和及时调整计划执行情况，确保计划执行到位。

渤海银行成立13年来，先后完成了“一五”和“二五”，正在实施“三五”。据了解，在2006年至2010年的初始阶段，渤海银行初步形成了全国性的分支机构网络布局，形成了多样化的产品体系和客户群，各项业务规模快速增长，开业后第二年实现盈利。在2011年至2015年的发展期间，其业务规模和利润增长率远远超过同业，保持了资产质量的持续稳定，塑造了“风险管理”的品牌形象。在2016年至2020年的过渡期内，渤海银行继续秉承一贯的经营理念和企业文化理念，确立了成为“最有经验的现代金库管家”的长远愿景。渤海银行通过专业化、一体化、数字化和国际化四大特征，继续推进投行业务和批发银行数字化转型，推动金融市场业务向以资产管理和资本交易为重点的资本中介中心转型；推进以“压力生成”和“老年人”为特征的零售银行业务模式的集约化培育。

引进和吸收先进经验

升级和重建不断改进

从有效的公司治理机制、高起点的战略规划，到流程管理理念、全新的机构网络布局和创新的业务产品，渤海银行在引进和吸收渣打银行先进经验的同时，不断进行本土化升级和转型，形成了自己鲜明的特色。其中，运营管理和风险控制最为突出。

以运营管理为例。传统的运营模式是将各种业务处理分散在营业网点，资源配置分散，成本高，业务处理复杂，人员素质要求高，培训难度大，周期长。为此，渤海银行自开业以来，借鉴渣打银行的先进运营技术和经验，在总行建立了以客户为中心、集中运营的运营背景，初步建立了业务集中处理的运营模式。

值得一提的是，在成立13年来的业务运营实践中，我行根据自身特点，在不断完善中的集中业务运营模式，减少了前台人员的操作，为客户提供了便捷高效的服务，大大降低了业务出错率和操作风险的发生。目前，银行远程授权业务人均单任务处理时间从42秒缩短到29秒，效率提高了45%；贷款操作时间从8.5分钟缩短到5.5分钟，效率提高55%；开户业务从两个工作日减少到现在的45分钟。同时，错误率在下降，加工质量在提高。

此外，渤海银行自2006年开业以来，引入了渣打银行的操作风险管理理念，建立了操作风险管理框架和管理体系。随着监管指引的颁布，渤海银行逐步形成了目前由分行、业务条线、内控合规部门和审计部门组成的“四位一体”操作风险管理框架，形成了由各级内控合规管理部门和审计部门组成的操作风险管理“三道防线”，有效保障了渤海银行的稳健经营。