浅析网点轻型化建设

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费晓东

近年来，我行主动适应外部经济环境和客户需求的变化，加快实体渠道转型，构建了“统一、规范、安全、高效、集成、智能化”的实体渠道服务网络和平台，创新推出综合网点小卖部运营管理模式，对全行实体渠道转型发展产生了重要而深远的影响。

推进综合网点轻型化建设，释放网点人员，逐步减少资源投入，不断优化运营模式，促进全辖实体渠道服务能力提升。但是，现有的考核激励机制与轻量级管理目标并不完全匹配，在物质环境转型和运营模式转型过程中仍存在一些不容忽视的问题和矛盾，需要中国建设银行总行和各分行进一步深入研究和及时解决，推动轻量级网点的逐步推广和深化。

网络点轻量级构建中存在的问题

(1)缺乏对门店轻量化改造的积极规划，影响了改造效果。目前，网点的轻型化转型是由人员不足、网点整改评估效率低下等因素驱动的，很少主动适应外部经济环境和客户需求的变化，规划转型。地方改造后，低效网点未能实现增效目标。轻型网点接待和洽谈客户的区域设施建设标准与综合网点相似，质量普遍低于同行，制约了网点获得中高端客户的能力。光店的商业模式仍然遵循规则，这使得很难响应周围潜在客户的服务需求，也没有体现特色的商业目标。管辖行对轻卡网点指导不足，网点发展策略不明确。由于管理能力和线路运营的限制，部分管辖行对轻网点的流程指导和协助明显不足，只注重计划的发布和评估，未能率先在网点周边地区进行系统的市场调研，指导网点制定有针对性的营销计划，导致转型网点对客户定位不明确。由于缺乏明确的策略和指导，轻型网点在拓展营销时，更多的是依靠动员亲友、拉动关系来“打准指标”，导致营销宣传力度不够，网点所覆盖区域的培育力度不够，影响了持续经营的能力和转型的初衷。

(2)考核激励机制不完全符合轻量级改革的要求，渠道转型的长期效果与当前绩效考核之间的矛盾没有得到解决。一是轻型网点考核指标体系仍然“大而全”，不符合建行网点分类管理的指导思想。第二，评估体系侧重于业务量指标的衡量和评价，光门店价值创造的内生动力不足。第三，利润分享方式不合理，机构间营销协调的协同性不足。

(3)改造工作没有得到监管部门的支持和认可，存在重复现象。网点改造后，网点的部分服务功能被转移或替代，部分中老年客户无法适应柜台智能柜机替代人工操作，导致一定的投诉。然而，一些监管机构仅从消费者权益保护或业务范围的狭义解释方面对银行进行监管。部分轻网点停止柜台业务后，在监管压力下，主管银行被迫重新启用柜台业务模式。

推进综合网点轻型化建设的建议

(一)进一步完善轻量级需求的绩效考核机制，构建以价值创造为核心的评价指标体系，引导轻量级需求的持续推广。建议建设银行总行建立以客户综合贡献和价值创造为核心的绩效考核体系，细化机构和岗位营销业绩的利益分配方法，合理设计与轻量级进度相匹配的调整系数，关注网点营销拓展的价值创造水平和效率，引导轻量级网点和人员积极转型，激发整合营销和联动营销的积极性，推动轻量级改革措施的切实实施。

(2)进一步加强顶层设计，细化光网点经营模式的转型要求，推动网点从“相似”到“相似”的整合。建议中国建设银行总行进一步研究优化轻型建筑顶层设计，加强对改造推进工作的指导和评估，努力推进拆除高柜、弹性营业时间等措施的落实；继续优化柜台业务体系和流程，加快柜台业务布局，推动光网点运营能力提升，有效推动光网点向社区化、特色化转型。与此同时，出台了改造轻型网点物理环境和设施的指引和规范，打造符合建行“小而精”要求的样板点。

(三)加强对照明网点综合营销的组织、指导和协调，促进照明网点有效转型增效。建议加强对照明网点营销工作的组织和指导，开展网点覆盖区域的市场调研，明确网点的业务定位和客户定位，制定网点营销计划，完善营销模式和利润分享方式，加大营销力度，配合网点开展综合营销和联动营销，推动照明网点业务转型。

(4)研究航道的变化和发展趋势，制定航道建设总体规划，为基于长远布局的可持续发展奠定坚实基础。建议建设银行总行持续分析互联网金融和移动支付改革的影响，规划布局，制定长远规划。结合我行“新一代”系统的功能优势，加大科技创新力度，拓展柜台业务向自助设备和智能设备分流的能力，全面研究和思考我行渠道转型发展规划，综合运用“退、并、迁、转”等优化措施，推动渠道建设走在同业前列，赢得发展机遇。