我国银行营业网点向智能化服务加速转型发展

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转型发展五个阶段国内商业银行网点数量变化单位:家

目前，以信息技术为代表的新一轮技术和产业革命即将到来。在互联网金融发展和渗透的背景下，商业网点向智能化转型已成为商业银行迫切的战略选择。智能网点将成为银行深化客户关系、吸引客户、保持高端客户持续增长的重要突破口。商业银行网点智能化服务效率的提高，对于国内商业银行网点的转型发展，激发网点潜力，促进银行客户规模和经营效率的稳步增长，具有重要的现实意义。

□彭维

国内商业银行网点转型发展轨迹

纵观银行网点的发展轨迹，国内商业银行的转型发展经历了五个阶段。

网点从1.0版到3.0版的转变是一个内生驱动的改革。银行关注的焦点是自身软硬件服务能力和竞争力的提升，以及网点自身业态和功能的调整。相比之下，网络转型4.0版(以下简称“4.0版”)是一个外部驱动的改革。银行注重客户需求和用户体验，实施路径包括智能运营和轻型业务开发。此外，网络转型5.0版(以下简称“5.0版”)基于智能服务管理模式，采用精简业务环节、减少人员干预、加强系统硬控制等手段，提高对客户身份和意愿真实性的审计效果，有效防范外部欺诈风险，降低合规性、操作性和道德风险。

版本5.0是一个双重驱动的改革。银行在注重客户需求和用户体验的基础上，更加注重智能服务领域的安全管理和智能服务模式的风险防控水平。在实施“智能”转型和“智能安全”转型过程中，一方面要科学动态调整网点业务结构，把握轻型网点区域布局内涵，探索网络社区管理体系建设；另一方面，两个版本的转换应该同时进行。在实施过程中，它们并不完全独立或各自为政，而是经常继续交叉。

商业银行网点智能服务模式的效率提升策略

1.网点智能化服务遵循以下原则

提升门店客户业务处理的自动化和智能化水平是提高门店客户服务能力的重要保证之一。笔者认为，网点智能化服务模式应遵循以下原则。

一是分流增效原则。实施智能服务的网点应充分发挥智能设备作为业务处理主渠道的作用，提高主要审计服务的迁移率，提高智能设备的运行效率，实现业务处理的分离。

第二，合理分配的原则。网点功能分区的合理设置和智能服务网点的实施应突出智能服务设备的前端规划，引导客户优先使用智能设备办理业务。如果智能设备不能被接受，将通过柜台处理。银行可以根据网点受理业务量的变化动态调整柜台设置。

第三是最优分配原则。智能服务模式在网点的应用已经成为优化银行网点人力资源配置的有力措施。通过测算网点岗位人员的业务量，可以进一步理顺智能服务业务的工作职责和流程，科学调整相关人员的业务权限，优化网点人力资源配置，促进网点人员结构调整。

第四，经验推广的原则。智能服务模式以提升客户体验为目标，在更大程度上改变了客户业务处理模式，提高了网点服务供给和业务承载能力，提升了客户体验和满意度，智能服务流程设计和网点布局，全面提升了网点服务效率。

2.智能网改造的实施内容

首先，择优选择和改造网点。城市经济是区域经济的主体，重点城市经济发展活跃，增长韧性高，处于产业升级和创新的前沿。在选择智能转型网点时，应优先考虑在重点城市分行中排名第一的理财中心(旗舰店)、理财中心(综合网点)和金融便利店(便利店)三种业态，并推进低效网点的优化调整，优先推进智能网点转型，逐步做大做强旗舰店，打造精品和轻型网点。以一家大型银行为例，截至2018年第一季度末，三种格式的网点数量分别增长1.6%、下降9.2%和增长7.6%。

从网点智能化建设来看，各银行投入运营的智能网点数量不断增加。以中国银行(601988)为例，年报数据显示，截至2017年底，我行智能网点覆盖率已达到全行网点总数的82.8%，2015年底这一比例仅为25.2%，表明我行近年来网点智能化建设取得了巨大成就。从区域分布特征来看，智能网改造的资源更倾向于重点城市和大中城市。

二是智能服务领域的转型。智能服务区是在智能商店中为客户接受或处理智能服务的区域。在区域设置上，智能服务区应充分考虑顾客到店后的移动路线、空厅的业务处理和整体展示效果的规律，开展顾客识别指导、产品介绍、营销服务、业务处理、关系维护和顾客体验(网络产品营销体验),为顾客提供快速、安全、便捷的业务处理。在设备配置方面，智能服务区应配备智能设备，如智能取款机和掌上电脑。除了智能设备之外，还可以根据需要配备传统的自助设备，如存款和取款机。在网点建设中，智能服务区应设置明显标志。对于在原有营业网点基础上改造的智能服务区，可通过减少等候区座位数、整合柜台类别、调整自助设备摆放位置等方式，重新规划空厅网点布局。对于新建的营业网点，应在网点前端规划设置智能服务区。

3.科学构建网络格式体系

合理布局银行网点，在分行层面建立“金字塔”网点格式体系。按照统筹规划、分步实施的思路，形成了“领先顶层、支撑中间层、整合基础层”的网络格式体系。

智能网点是“金字塔”网点业务系统的重要组成部分，通常由旗舰网点、综合网点和灯光网点组成。以财富管理中心为代表的旗舰网络处于整个业务系统的顶端；以财务管理中心为代表的综合网络处于整个业务系统的中间位置；以金融便利店为代表的便利店，在整个商业体系中处于基础地位。银行要准确把握内涵，利用网点的业务结构，做好区域布局。

未来可以以金融便利店的形式进入发展潜力大、配套设施不成熟、覆盖面不足的领域，确保横向竞争的主动权和主导地位。同时，业务发展较好的金融便利店可以根据实际需要升级为金融中心网点。此外，对于业务持续萎缩的金融便利店，它们可以降级为离线自助银行，也可以搬迁合并。在金融便利店的建设中，应摒弃减少员工和柜台、降低成本的错误观念，通过机制建设和劳动组合的优化和重塑，实现优质、高效、高产出。最后，在理财中心和理财中心建设方面，要提升网点综合服务能力，力争成为核心旗舰网点和旗舰网点，提升客户服务能力和社会影响力。

4.构建网络社区管理系统

对于位于超大型住宅区或写字楼的银行网点，一方面必须面对区域内同行业其他网点的竞争；另一方面，另一个或几个网点可以设在邻近地区的同一银行。由于业务融合，网点彼此接近，客户资源有很大的重叠。此外，由于网点规模、地理位置、客户认可度等因素，客户资源存在较大差异，导致区域内同一家银行不同网点的客户准入不均衡、效率分化、经验不足。笔者认为构建一个“核心网+卫星网”的社区管理系统可以更好地解决上述问题。

首先，网络正在向光转变。金融便利店是灯光销售的主要形式，其突出特点是轻资产、轻人员、轻成本。近年来，在分行层面，银行将选择客户流量稳定、结构简单的网点进行金融便利店转型，逐步实现网点智能化服务。以一家大型银行为例，截至2017年底，该行已完成585家网点的合并，网点营业面积减少8.4万平方米，裁员1714人，实现处置闲置固定资产14亿元。同时，2017年优化低效自助银行607家，新建改建金融便利店541家，495家网点人员和柜台数量下降20%。全年有2530人和783个专柜在轻装店和“瘦身”店投放，门店的质量和效率同时提高。

二是网点的社区结构分析。围绕线下渠道整合和统筹规划，银行可以从“优质客户覆盖、互联网协作互补、服务供给有保障、线上线下融合”的出发点，制定网点布局优化方案，构建科学的网点社区管理体系。在我看来，有两个基本因素决定了网点的社区结构:市场吸引力和银行实力。其中，反映市场引力的综合指标是资源富集度，反映银行实力的综合指标是网络匹配度。通过以上两个因素的相互作用，将会有四种不同的结构类型，形成不同发展前景的网点。

网络点匹配度和资源富集度“双高”的社区结构，是“星级”的理想焦点社区，布局规划有待进一步优化；对于“双低”匹配度和资源富集度的群落结构，是“瘦狗”的二级关注群落，其布局应及时调整；网点匹配度低、资源富集度高的社区结构为“金牛”社区，这表明网点覆盖率低，不能满足资源丰富群体的资金需求。因此，应采取增加网点和自助银行的业务升级措施；对于网点匹配度高、资源富集度低的社区结构来说，它是一个“问题类”社区，这表明发展正处于瓶颈期，当前的发展模式是有限的，因此应采取业务退化、轻转型等措施。

三是落实网络社区管理措施。在某一地区，客户准入不均、效率分化和经验不足已成为各银行网点提高智能服务效率的主要“痛点”。采用社区管理，以商业智能为基础，使区域内的网络社区相互配合，加强旗舰店和综合直营店对灯光直营店的营销服务支持，充分发挥其营销触角，从而有效解决灯光直营店的客户获取能力问题。以网点效率为社区管理的出发点，以资源的投入和产出为衡量标准，促进网络社区中高效网点和低效网点的资源再分配。配置的基本原则是将有限的资源配置到能够实现更多效益的业务领域，有效解决区域内网点的效率差异化问题。在网络社区中建立互联网协作关系，改变一个网络服务一个区域的旧观念，形成一个网络社区服务整个区域的新理念，弥补单个网络与社区的功能不足，有效解决网络服务体验不足的问题。

第四，形成互联网协同效应。构建区域内智能网点之间的高效连接，实现跨网点团队的“战斗”和资源的整合配置，将有助于促进区域内网点社区竞争力的共同提升。在管理协调方面，应在二级分行或一级分行建立基于本地的区域网络社区，以大网络为基准，充分发挥区域网络社区的主导作用；以中小网点为延伸，可以充分发挥触角的作用。在场景协调方面，要加强网络社区业务特色的差异化定位，进行场景创新，对同一社区内各网络的特色场景进行补充和支持。在团队合作方面，按照“岗位兼容、人员通用、综合服务”的基本原则，重构网点智能化岗位体系，合理安排网点劳动力结构，加强补充调度管理建设，深化专业整合，放开网点柜台内外岗位限制，促进营业岗位、服务岗位、营销岗位进一步整合。在营销合作中，要建立有效的营销传播机制，通过层层传播提升客户体验和客户粘性。

银行网点智能服务效率提高

问题与对策

1.提高网点智能服务效率遇到的问题

首先，智能操作风险控制不到位。随着智能网点比重的增加，我们应该更加注重“智能”和“智能与安全”的转化。

工作职责不明确。目前，部分银行网点的智能操作未能按照“分权与岗位制衡”的要求，将主柜员和智能服务人员的岗位分开，存在“一手清”的风险。

不正常履行职责。一些银行网点未能正确区分协助客户和代客户办理业务的界限，存在代客服务现象，如填写业务申请信息、签字确认、输入密码、代客户收集或保存银行卡和安全介质等，导致代客操作风险。

商业审计只是一种形式。现场审核员只根据手板反馈的信息对流程进行检查，并直接确认在线验证结果，但未能验证客户的真实意愿，导致缺乏准确性和业务审核风险。

检查制度不完善。对部分智能设备的使用、管理和存储缺乏现场检查，未能建立与检查机制相匹配的审计业务身份数据追溯分析机制，增加了银行智能操作的风险。

二是促销策略单一，促销速度慢。各网点的经营环境、特点和优势各不相同，因此网点智能服务的推广策略不能一概而论。

顶层设计尚未形成。在总行层面，部分银行对智能服务模式的网络转型和效率提升的实施背景、推进思路和具体措施缺乏详细研究，尚未形成转型发展和服务模式提升的顶层设计。分支机构(分支机构)无法充分认识自身的战略地位和重要作用，更不用说指导辖区内所有营业网点做相关推广工作。

促销策略缺乏流程管理。虽然一些银行制定了网点转型和智能服务模式效率提升的推广策略，但缺乏流程管理，推广策略单一。此外，分行未能根据推广策略制定实施细则，在一定程度上影响了推广效果。

产品研发能力不足。目前，智能终端业务的单一功能在各银行网点普遍存在，公共业务和国际业务的智能化进程缓慢。对接网点智能化建设缺乏R&D实力，主要体现在把握市场机会的能力减弱和产品开发周期缓慢。

跟踪监测缺乏科学依据。它主要体现在智能设备的部署和人员的部署上，主要是基于对网络规模、业务量、等待时间等的粗略估计。，这不能利用大数据的海量和多变信息形成更有效的决策力量，而且显然缺乏一定的智能设备部署和人员部署的依据。

第三，评价体系不完善。在现实中，有“重后评估，轻后评估；强调业务量评估，轻业务技能评估；绩效质量评估比实际绩效评估更受重视。此外，在网点内部评估中，不区分岗位的性质仍然遵循销售产品定价的一般评估，不同岗位之间“各尽其责、合作整合”的效果难以体现。

2.提高网点智能服务模式效率的几点建议

一是加强现场管理，提高操作风险防控水平。网络改造5.0版突出了智能服务模式的风险管理效率，保证了智能网络的合规运行。

整合岗位设置，明确岗位职责。银行应综合考虑网络布局、客户流量、智能设备数量、柜台业务规模等特点，对相关岗位进行前瞻性规划和科学配置。银行应按照“分权与岗位制衡”的要求，实现网点柜员与客服经理(主要负责提供大厅服务、识别和推广营销、现场验证智能服务)的岗位分离，提高网点的智能服务水平。目前，部分银行正大力推进网点岗位设置和劳动组合优化，按照“岗位兼容、人员通用、服务全面”的原则，重构营业网点岗位体系。

规范岗位人员的绩效行为。客服经理、柜员等岗位应确保相关系统和平台的登录信息是专门使用的。坚持客户自助原则，禁止岗位人员代客户办理业务，有效避免代客户发生操作风险和声誉风险。严禁岗位人员代客户保管身份证、银行卡、安全媒体等重要资料和物品，严禁非法查询和拍照保存客户信息。

坚持真实性审查的原则。岗位人员应加强智能服务审核业务的现场核查，严格审核客户提交的身份文件。如果一致性难以判断，他们应该通过询问客户的相关信息和重复审核来进一步验证和确认客户的身份。随着反洗钱、账户管理等外部监管要求的不断完善，银行应尽快建立“在线验证+人脸识别+智能劳务”三位一体的智能服务区增强型客户身份认证机制。此外，部分银行充分利用大数据和人工智能技术，将风险标记、风险系统接口等功能投入运行，进一步提高了智能服务模式下的风险防范水平。

完善营业检查制度。首先，银行应加强对智能设备使用管理和存储的日常现场检查。例如，在银行网点营业时间，应加强使用管理；每天结束后，必须在指定区域收费，严禁安装未经授权的银行应用软件和存储设备。二是加强岗位监管，防范经营风险。通过拍摄视频和保存操作记录，抽查智能服务审计业务的现场验证情况。从真实性、有效性、完整性等方面。定期对智能服务审计业务的身份数据进行回顾性分析，防止业务操作风险的发生。

二是完善促销策略，促进业务转型。科学制定推广理念。在总部层面，形成顶层设计。为促进有序化，根据智能网改造的总体目标，分支机构对辖区内智能网改造的规划和时间表进行细化。制定科学的智能服务模式推广策略，加快智能网转型进程，尽快完成重点城市银行和二级分行的财富管理中心、财富管理中心、金融便利店等网络形式的智能网转型升级。其他二级分行应综合考虑网络资源禀赋、客户群分布、运营效果等实际情况。对管辖范围内存容量的网络进行量化筛选，制定现有网络智能化改造的实施方案，确定阶段性目标和相关配套措施，条件成熟时，在最佳基础上推广网络智能化服务模式。

加强促销过程的管理。做好智能服务模式推广的流程管理，确保智能服务模式在我行不同区域和网点的无缝衔接和有机融合。做好推广策略的设计规划和部署，将顶层设计转化为切实可行的实施方案。科学调整网点布局，合理设置银行客户和员工的移动路径管理，科学合理设置网点功能区域，放置机器设备，实现最佳业务处理效率和最佳客户体验的目标。

提高产品研发能力。加快对接网点智能化建设所需的R&D实力，以分行特色产品为突破口，加快产品开发周期，积极把握市场机遇和能力，适应互联网背景下系统迭代开发和横向竞争的要求。我们将尽快推出公共商务智能服务模式，努力探索国际商务智能服务。

加强实施跟踪和监控。加强对智能服务模式实施的跟踪和监控，合理配置智能设备的配送。支行和支行及时监控主要监控指标，如业务移动性、智能设备站日平均处理能力、人员释放、排队时间、市场拓展等。对于应用推广效果落后的网点，要认真寻找症结，加强考核管理，及时调整人员和设备配置，提高智能服务模式的运行效率。

第三，完善评估机制，加强评估管理。随着智能网和岗位调度系统的建立，完善网络人员综合考核体系，合理设置相关考核指标和权重，建立以多岗位绩效和绩效为主要内容的岗位晋升和激励机制显得尤为重要。银行网点应以智能服务业务比重、客户发展和客户维护为核心指标，加强对智能服务人员的考核和管理。开发智能网点综合管理、评估和评价系统，根据不同业务类型实施分类监控、分类评估和分类评价。

(作者:中国工商银行总行银行卡业务部(601398)。这篇文章是个人观点，不代表组织)

商业银行网点业务结构特征

网络格式客户导向功能布局服务模式产品服务

旗舰店、高端住宅区和写字楼的高端客户、高柜台区、低柜台区、自助区、理财区、产品体验区、劳动+自助、智能+协助、代客+自助、谈判+体验、网上+线下电商银行、现金、理财、投资、信用卡、个人贷款、外汇、微型企业

大型住宅区和郊区中心镇的综合网点，高柜区、低柜区、自助区、理财区的客户，劳动+自助、智能+援助、代客+自营电银、现金、理财、信用卡、个人贷款、外汇、微型企业

大型综合居住区客户的低柜台区、自助区和财富管理区，为客户提供的服务有:光网点+自助、智能+电力、现金、信用卡、个人贷款和微型企业援助