曾被视为纳贤激励良策 基金事业部制何以变成了“双刃剑”

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记者陈维津·萍萍编辑于勇

经过4年多的实践证明，曾经被许多中小基金公司视为超车利器的分家制度并不是万能钥匙。

上海一家小型基金公司最近发布了一份调整部门结构的文件。一些业务部门被重新命名并合并到机构部门。原“机构业务部”更名为“机构业务管理总部”，取消了机构业务部原来设立的所有其他业务部门。

事业部制的“创始人”中欧基金也提出了新的理念，将以往“围绕核心基金经理打造小团队”的模式优化为“围绕战略打造大团队”的模式。

缺点出现了

基金公司事业部制改革始于2014年。在实际操作过程中，事业部制存在诸多混乱。

“公司的业务部门不少于10个，其中7个已经名存实亡，只有一两个表现不错，不占用公司资源，经营稍好。”一家小型基金公司的内部人士告诉记者。

基金公司的业务划分体系有多种模式，其中有些是“国与国之间”的，完全独立核算，自负盈亏；其中一些是“类似部门的系统”，在这个系统中，研究和市场利用公司的大型平台，进行自己的投资。“对于一些独立核算的业务部门，公司的营销计划根本不包括业务部门的比例。为了获得更多的营销和推广支持，各业务部门相互探索，竞争激烈，几乎没有精力投资。”前面提到的那个人说。

“六个人拆了四个事业部，产品同质化程度高，根本拉不动规模，公司实力分散。”另一家基金公司的相关人士感叹道:“对于该部门的基金经理来说，有必要在内部节约成本，并考虑如何向外部出售资金，这直接影响到他的投资行为。在好年景，个人一年挣数亿元，然后很快离开工作岗位。在2015年和2016年波动较大的市场环境中，一些人也积极经营，遭受了重大损失，公司遭受了大量损失。”

"业务部门系统有一定的用途，但缺点也很明显."一位从事金融业30多年、精通业务的公募基金董事长说:“从理论上讲，企业的本质是内部合作，因为市场交易成本太高，所以合作可以提高效率。然而，较小的集团内部分裂，这违背了企业的本质。实际上，业务部门系统的划分似乎很容易，公司必须支付巨大的协调成本，而且成本越高。”

在他看来，从社会责任的角度来看，基金经理是否能够独自承担起维护和增加委托资产价值的责任是值得研究的。“一旦造成损失，我如何向客户解释？如果这些问题得不到解决，业务部门系统的风险将无法降低，需要特别小心地加以提升。”

一位业内资深观察人士表示，一些基金公司的分业制误入歧途的主要原因是单纯依靠激励来调动基金经理的积极性，而没有设置相应的约束，从而放大了员工的浮躁心态。“不当的激励不仅无助于提高规模和绩效，还会使公司内部冷暖不均，企业文化难以建立。”

上海证券基金评估研究中心主任刘益谦表示，虽然业务分工体系通过积极激励吸引了大量具有市场影响力的基金经理“去”相关公司，但过度激励的问题也很严重。“一方面，这种激励容易疏远基金经理的投资行为，使得短期投资盛行；另一方面，过度激励所产生的溢价也损害了公司本身的利益。”

寄予厚望

四年前，事业部制改革一度被中小基金公司视为在角落超车的利器。

2014年，随着中欧基金分业制度的改革，公开发行行业分业制度改革的帷幕拉开。

中欧基金(China Europe Fund)是第一家在公开募股领域吃“营业部做的螃蟹”的公司，自重组前员工不到100人的团队以来，已拥有近300名员工。截至2018年6月底，中欧基金资产管理规模近2500亿元，客户数量超过700万。随着线上线下零售业务的不断推广，中国和欧洲正逐步从“制度导向”的商业模式向“制度与零售两轮驱动”的模式转变。

另一只前海开源基金较早实施了事业部制，目前已经建立了10多个事业部。与其他按照资产类别划分业务部门的公司不同，前海开源基金不仅按照业务部门体系组建投资团队，还为渠道和销售团队组建业务部门。这样，基金经理或营销总监就相当于一个业务部门，这使得业务部门之间的协调更加有效和清晰。前海开源基金作为行业内的“黑马”，其资产管理规模实现了从零到1000亿元的突变，成为行业内的后起之秀。

作为基金公司吸引优秀人才的重要起点，分业经营制度曾一度成为公开发行解决“人才短缺”的利器。在前海开源业务的早期，它依靠业务部门系统来吸引许多人才。

由于能够留住人才，实现管理规模的增长，该事业部制很快被招商局、国泰航空、九台、郭进、金创何新、西立德、安信等多家基金公司采用。

去哪里？

回顾分科制的起源，它最初是为了留住人才。当时，公共基金行业的杰出基金经理们经常私有化。股权激励与事业部制改革相结合的最直接目的是防止公募基金行业优秀人才流失。

中陆基金资产配置研究所认为，基金公司的核心竞争力在于人才。分割制度将基金经理的利益与公司利润联系起来，增强了基金公司、基金经理和投资者之间的利益相关性。股权激励与分业制度的结合也为解决人才流失问题提供了有效途径。

然而，一些业内资深人士对此深表怀疑。上述基金公司董事长告诉记者，该公司目前已经在特别账户中做了业务划分，但不打算快速推进。“a股市场风格轮换的特点是显著的，这导致了基金经理的短期表现。要保持规模业绩的持续稳定增长，拥有适当的激励措施非常重要。”

对此，刘益谦认为，随着分业制的全面竞争，应在后续行业建立有效的激励约束机制，以匹配激励和风险控制，避免过度激励造成的不良投资导向，使分业制真正发挥积极的激励作用。

此前，作为事业部制发展模式的中欧基金也提出了事业部制2.0版的构想。据中欧国际工商学院基金的相关人士透露，该公司目前正在将以前的“围绕核心基金经理组建小团队”模式优化为“围绕战略组建大团队”模式，并建立新的投资和研究模式。

中欧相关人士解释说，公司最初推广合作伙伴和战略集团模式，实质上是为了提高人才的积极性，保持公司机制的长期竞争力，创造更好的投资业绩。面对市场变化，资产管理机构要想在中长期竞争中占据一席之地，必须做出相应的战略选择。

在这一套倡导大团队的风格中，强大的中央研究团队是由研究驱动的，因此投资的胜率取决于研究的“深度”；基金经理只是整个生产链中的“最终装配工程师”。这种模式主要依靠高度分散的团队合作来提高整体生产效率和投资成功率。

“市场在不断变化，系统不是机械的或静态的。在相对清晰的管理方法下，我们不断优化权责一致的管理体系，调整发展方向，绩效不断提高。”西利的一位相关人士表示，他也在公司内部大力推广事业部制。

另一位资深观察人士表示，目前的公共基金已经走上了差异化的发展道路，而分业制有时更像是一把“双刃剑”。能否推动基金公司进一步发展，取决于该公司是否根据自身情况合理构建和恰当采用，是否经过市场检验。